リーダーに戦略を聞く

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2016/3/31  (1/4ページ)

 文化によって戦術の違いはあっても戦略に違いはない、とマーティン・リーブス氏は強調します。とはいえ、人材育成や組織のあり方に関して、日本企業は未だ海外企業にはない幾つかの特徴を持っています。後半では、「戦略パレット」を使いこなし、実行していく上で、それらの特徴がどのように作用するのかを中心に聞きました。

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「計画」と「戦略」は違う

━━「戦略パレット」を使いこなそうとすれば、組織の改編も必要になるのではないでしょうか。

 おっしゃる通り、本書はそのような示唆を多く含んではいます。日本企業に関して特徴的な改善点を1つ挙げるとすれば、それは経営企画部のあり方に関する部分でしょう。

 経営企画部の主な仕事は「計画」です。業務管掌を見ると、だいたい経営企画部がなすべき仕事の一番上に「中期経営計画を立てる」とあります。しかし、事業環境がこれほどダイナミックに変化する時代に、3年、あるいは5年先を見越した経営計画を立案することが、果たしてどれだけ有効だと言えるでしょうか。

 今の時代に必要なのは「計画」ではなく、「戦略」です。計画にこだわると、現状の延長線上でしか未来を描けなくなってしまいます。海外の多国籍企業にはCSO(Chief Stradegy Officer=最高戦略責任者)を置いているところも多いのですが、日本企業の場合、戦略を立てる専門家がいないか、社長が兼務しているケースがほとんどでしょう。既存の経営企画部を、計画立案ではなく、戦略立案のための組織と位置付けるべきです。

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